Estrategia Organizacional

La estrategia organizacional ya no se considera un proceso formal, rígido y secuencial que se guía en etapas pre establecidas con la finalidad de definir los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
La estrategia se hace entonces una conducta global y contingente en relación a los eventos ambientales. También ya no es una acción organizacional unilateral pura y sencilla para intentar compatibilizar todas loas condiciones de la organización, a las condiciones externas y ambientales para define alternativa de conducta o de la organización para sacar ventaja de las circunstancias y evitar posibles amenazas ambientales. El cuadro referencial involucra ambiente y organizaciones.

Definiciónes:
*Es la movilización de de todos los recursos en el ámbito global de la organización, para alcanzar objetivos de largo palzo.
* Representa el comportamiento global de la organización frente al albiente, y la respuesta organizacional a las condiciones ambientales que rodean a toda organización.
* La estratégia debe ser implementada a través de tácticas organizacionales.

1) Enfoques situacionales a la estrategia para una organización

Algunas de las escuelas más importanes son:

1.1) Escuela Ambiental: Los autores de la teoría situacional visualizan el ambiente mas como un actor y no como un factor, consideran a las organizaciones como el elemento pasivo que reacción a un ambiente que establece las condiciones del juego, funciona como un proceso reactivo a las fuerzas ambientales.
La organización debe ubicar su nicho ecológico donde pueda competir con entidades similares.
Sus principales características son:
○ El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y el agente central en el proceso de generación de la estrategia.
○ La organización necesita responder a esas fuerzas ambientales o será eliminada.
○ El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente y garantizar la adaptación adecuada por la organización, Esta es llamada la respuesta estratégica.
○ Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distintos, pociones en las cuales permiten hasta que los recursos se hagan escasos o las condiciones demasiado hostiles. Entonces ellas mueren.

1.2) La Escuela del diseño estratégico: Es el enfoque más influyente sobre el proceso de formación de la estrategia organizacional. También se denomina enfoque de adecuación, pues busca compatibilizar aspectos internos de la organización y aspectos externos del ambiente. Funciona como un proceso deliberada de pensamiento consciente dirigido hacia los objetivos previamente definidos, esta responsabilidad pertenece al ejecutivo principal. Esto implica que permanece aún la mentalidad de mando y de control. El modelo de estrategia debe ser sencilla y la estrategia debe ser única y hecha a la medida de cada organización. Las premisas básicas son:
a. Mapeo Ambiental: El modelo empieza con un diagnóstico externo para verificas las oportunidades que deben explotar y las amenazas ambientales que deben neutralizar, Esto corresponde a lo que existe en el ambiente.
b. Evaluación interna de la organización: A continuación se hace un diagnóstico interno para verificarlos puntos fueres (que deben ser ampliados) y los puntos débiles (que deben ser corregidos). Esto corresponde a lo que existe en la organización.

El mapeo Ambiental y la Evaluación de la organización propocionan los medios para la creación de la tabala SWOT (strenghets, weaknesses, opportunities, threats), tambíen conocido como FODA, es decir:
○ Puntos fuertes.
○ Puntos débiles
○ Oportunidades
○ Amenazas.

1.3) La Escuela del posicionamiento: Modelo de Boston Consulting Group (BCG)
El BCG es una empresa de consultoría estratégica que montó un modelo de posicionamiento estratégico para atender a sus clientes corporativos. Parte de la premisa de que la organización necesita tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y participaciones en el mercado. La composición de la cartera está en función del equilibrio entre flujos de efectivo. El modelo se basa en cuatro tipos de productos que determinan el flujo de caja.
a. Vacas lecheras: Son productos de alta participación en el mercado y crecimiento lento, producen grandes volúmenes de caja, superiores a la reinversión necesaria para mantener la participación ene l mercado. Este tipo de productos proveen fondos para el crecimiento futuro de la organización.
b. Perros callejeros: Son productos con baja participación en el mercado y bajo crecimiento, sin embargo su utilidad debe de re invertirse en ellos para mantener su participación Se consideran como innecesarios para la cartera pero hay que mantenerlos. Todos los productos terminan convirtiéndose en vacas lecheras y perros callejeros.
c. Niños problema. Son productos de baja participación en el mercado y alto crecimiento, casi siempre exigen mas dinero de lo que pueden generar, son productos que pueden convertirse en estrellas con fondos adicionales.
d. Estrellas: Son productos de alta participación en el mercado y alto crecimiento, casi siempre presentan utilidades. Son productos que garantizan el futuro.

Toda organización necesita una cartera de negocios equilibrada para aprovechar las oportunidades de crecimiento. Este modelo de BCG tomo las dos categorías principales del modelo de la escuela de diseño; ambiente externo y capacidades internas, selecciono una dimensión clave para cada una, es decir el crecimiento del mercado, las ordeno a lo largo de los dos ejes de una matriz, dividiéndolas en alto y bajo, e inserto uno de los campos rótulos para las cuarto estrategias genéricas resultantes. Lo que necesita hacer la organización es identificar sus condiciones y elegir su estrategia o secuenciar sus estrategas al pasar por la matriz.



1.4) Escuela de posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo. Porter no es el autor de la teoría. Su preocupación fue analizar el ambiente, al cual se le da el nombre de industrias, para el la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en el cual operan las organizaciones.
Porter tomo el enfoque de la escuela de diseño y la aplico al ambiente externo de la organización, utilizando procedimientos tipos de la escuela de planeación (Teoría neoclásica).
El modelo de Porter identifica cinco fuerzas en el ambiente de una organización.
a. Amenazas de nuevos ingresos: Para entrar a una industria las empresas necesitan superar las barreras en la entrada, tales como:
i. Economías de Escala
ii. Requisitos básicos de capital
iii. Lealtad de los clientes.
iv. Marcas Establecidas.
Barrearas elevadas desmotivan la entrada de nuevos competidores, barreras bajas llevan a una elevada competencia.

b. Poder de negociación con los proveedores de la organización: Los proveedores tratan de cobrar los precios mas altos por sus productos, surge la lucha de poder entre las empresas y sus proveedores. L a ventaja se inclina hacia el lado que tiene mas operaciones. O que tienen menos que perder con la termina de la relación.
c. Amenaza de productos substitutos: La competencia depende los productos que son substituibles por otros productos.
d. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras: Todos los factores anteriores convergen hacia la rivalidad, que constituyen un cruzamiento entre la guerra abierta y la diplomacia pacifica.
Las características de cada una de esas fuerzas ambientales explican por qué las organizaciones adoptan una determinada estrategia.
Porter asume la posición de que algunas estrategias genéricas sobresalen a la competencia a largo plazo, Esa noción es parecida con los bloques de construcción de Clausewitz que define la escuela del posicionamiento
Las empresas necesitan hacer una opción entre tres estrategias genéricas para alcanzar el desempeño por encima de la industria, a saber:
○ Liderazgo en el costo: tiene como meta la producción de bajo costo de la industria, se puede determinar por experiencia o por economía de escala.
○ Diferenciación : Involucra el desarrollo de productos o servicios únicos, en base a la lealtad a la marca del cliente.
○ Enfoque: Procura atender segmentos de mercado definidos y estrechos.

Porter también introdujo el concepto de cadena de valor, sugiere que la organización puede ser desagregada en actividades primarias y de soporte. Las actividades primaras están directamente involucradas en el flujo de productos hacia el cliente e incluye la logística. Las actividades de soporte apoyan a las as primarias e incluyen el suministro y desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos y provisión de infraestructura.


2) La táctica
Es el esquema específico de empleo de algunos recursos dentro de una estratégia general. Exige planes operacionales para implementarlas.
El transformar la estratégia en tácticas y planes operacionales permiten la integración de todos los esfuerzos en un mismo sistema de acciones simultáneas.


3) Componentes básicos de la estratégia organizacional



4) Factores que intervienen en la estratégia organizacional

Las estrategias organizacionales están inmersas en un microambiente interno en donde conviven:
a) Competidores
b) Proveedores
c) Agencias reguladoras
d) Clientes

Y por otro lado, en un macroambiente en donde se encuentran:
a) Variables económicas
b) Variables políticas
c) Variables tecnológicas
d) Variables culturales
e) Variables ecológicas
f) Variables demográficas
g) Variables sociales.


Tanto como el microambiente como el macroambiente influyen en las estrategias trazadas y es necesario hacer los ajustes pertinentes por parte de la Dirección.



5) Modelos para formular estrategias.

Como se mencionó en el punto 1 (Enfoques situacionales a la estrategia para una organización), se cuentan con algunos modelos para definir estrategias dependiendo de la empresa y las habilidades.
En particular hay dos estrategias que son frecuentemente utilizadas

5.1) Análisis DOFA o FODA

Esta herramienta permite generar mapas ambientales de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para la empresa.
Podemos definir el proceso de FODA como sigue:
a) Evaluación de la misión, visión y valores.
b) Elaboración del mapa interno de la empresa en donde se buscarán fortalezas y debilidades
c) Elaboración del mapa externo en donde se buscarán oportunidades y amenazas.
d) Identificación de estrategias para maximizar las fortalezas y oportunidades.
e) Identificación de estrategias para minimizas las debilidades y las amenazas.
f) Los puntos d y e, permitirán definir nuevos objetivos e inclusive una nueva misión.
g) Finalmente, la formulación de la estrategia en forma clara y definida.
h) La estrategia debe implementarse, realizando probables cambios en: la cultura de la empresa, el liderazgo, en los empleados, en los sistemas de información y controles.



Como ejemplo para el ambiente interno y externo podemos citar:



5.2) Análisis de Porter:
Otra forma de poder generar las estrategias para una empresa es el análisis de Porter, este análisis es más específico para empresas del ramo industrial, en donde el administrador debe conocer las fuerzas que intervienen en su industria y así determinar el nivel de competitividad.
De acuerdo al modelo de Porter , la competitividad en la industria está determinada por los siguientes factores:
a) Las nuevas empresas de la industria
b) Los productos substitutos.
c) Capacidad de los proveedores para controalr los costos de materiales.
d) Poder de negociación con los compradores.
e) Nivel de competencia.
A los puntos anteriores se les conoce como las 5 fuerzas que guian la competencia industrial

Porter identifico seis barreras de entrada que podría usar la emprsa como ventaja competitiva:

a) Economía de escala: esta barrera supone que a mayores volúmenes de producción, los costos se reducirían y por lo tanto el precio del producto será más bajo; en consecuencia esto dificultaría la entrada a un nuevo competidor en el mercado.
b) Diferenciación del producto: Entre más diferenciado y posicionado esté el producto, la competencia tendrá que hacer fuertes inversiones para poder competir con él. Es importante comentar que actualmente la velocidad de copia de un producto (por ejemplo los Chinos) es muy rápida en los mercados globalizados actuales.
c) Inversión de capital: Se basa en el hecho de una posición financiera holgada de una empresa, en donde podría soportar una guerra de desgaste de precios con sus competidores
d) Costos independientemente de escala: En síntesis es el aprovechamiento de ventajas como el control de materias primas, aprovechamiento de subsidios por parte del gobierno. Para aprovechar esta barrera deberá realizar una nueva campaña publicitaria, rediseño de un producto; de tal manera que se evitaría el ingreso al mercado de un producto substituto.